Door: C. Ligtenberg 2-11-2009
Zelfs in tijden van crisis is het vinden van goede mensen moeilijk. Complicerend kan zijn dat kandidaten zich zeer flexibel tonen onder druk van dreigende werkloosheid. Hierdoor is het extra lastig om te toetsen of kandidaten werkelijk geschikt zijn voor een functie. Een voordeel is natuurlijk dat meer mensen zich aanbieden. Voor werkgevers is het helaas ook realiteit dat kandidaten die zich veilig wanen in een vaste baan, het wel uit hun hoofd laten om elders te solliciteren. Kortom, het vinden van goede mensen is in alle tijden een uitdaging.
In mijn carrière als personeel- en organisatieadviseur ben ik zelf met wisselend succes betrokken geweest bij werving & selectie. In mijn eerste baan bij Reaal Verzekeringen kruide ik het eerste jaar 75 verzekeringsadviseurs naar binnen. In mijn derde baan bij Damastes WOZ taxaties verwierf ik samen met mijn afdeling P&O naar schatting 400 mensen. Dat was in de tijd vóór internet. Daarna was ik meer incidenteel betrokken, zij het dat ik altijd wel ergens een vacature mag invullen. Ik heb het in al die jaren mogen meemaken dat nieuw aangetrokken mensen voor lange tijd een succesvolle bijdrage aan de organisatie gingen leveren. Ik heb ook gezien dat mensen het na één dag al voor gezien hielden of binnen het jaar duidelijk werd dat de mensen niet uit de verf zouden komen.
In dit artikel kun je lezen waarom het invullen van een vacature moeilijk is, waarom het een lange doorlooptijd kent en waarom het veel tijd en geld kost.
Betekenisloze clichés in functieprofielen en personeelsadvertenties Ik zou zeggen: doe de test! Pak voor de eerstkomende zaterdagkrant een stapeltje kleine blanco kaartjes en leg deze op de titels van de functies en de organisaties waar deze vacant zijn. Lees vervolgens de beschrijvingen in de advertenties en kom tot de cynische conclusie dat advertenties onderling sterke gelijkenis vertonen. In ieder functie lijkt proactiviteit, flexibiliteit en daadkracht essentieel, waardoor de betekenis van deze begrippen verloren gaat. Wie ooit heeft bijgedragen aan de totstandkoming van een personeelsadvertentie, weet wat een bloed, zweet en tranen er mee gemoeid zijn. Laat tot je doordringen wat een onvoorstelbare hoeveelheid tijd en energie gemoeid is met het produceren van deze betekenisloze clichés die duur geplaatst worden in gedrukte media en (iets goedkoper) op internet.
Heb je wel eens opgelet hoe mensen praten over invulling van vacatures? Je hoort dan vaak frasen als “het moet een goede vent zijn”, “uit het juiste hout gesneden” of “het is echt belangrijk dat hier een goede man of vrouw komt”. Je hoort mensen een poging doen om uit te drukken hoe belangrijk zij een goede invulling van de vacature vinden, maar je hoort niet wat zij zoeken.
Mijn conclusie is dat het verdraaid moeilijk is om in woorden uit te drukken wat je zoekt. Schiet taal alleen niet tekort om uit te drukken wat je zoekt?
Ongeschikte instrumenten om geschiktheid van kandidaat voor functie te bepalen Decennialang wordt al gezocht naar het ultieme selectiemiddel. Het is interessant om te zien dat het sollicitatiegesprek hét selectiemiddel is terwijl wetenschappers het allang eens zijn over de lage voorspellende waarde van dit instrument. Andere selectiemiddelen zoals bepaalde tests scoren iets beter, maar hebben geen massa overtuigd. Kortom, het ultieme selectiemiddel bestaat niet.
Intuïtie is een belangrijk wapen. De kortste selectieprocedure uit mijn loopbaan duurde minder dan één minuut en vond plaats gedurende het overleg tussen mijn directeur en ikzelf, hoofd P&O. Tijdens ons overleg kwam het bericht dat het hoofd Juridische Zaken (JZ) ontslag had ingediend. Direct werd besloten om één van de juridisch adviseurs tot nieuw hoofd JZ te benoemen. Bij mijn eigen afscheid krap twee jaar later, deed deze opvolger het prima. Op de keper beschouwd, duurde de procedure natuurlijk meer dan een minuut. De directeur en ik kende de juridisch adviseur natuurlijk enigszins, hoewel wij er anders over grapten “hé - hoe heet je - wil je het nieuwe hoofd JZ worden?”
De realiteit is dat uit de beschikbare kandidaten de beste gekozen moet worden. Hoewel er minimumvereisten zijn, is er in de praktijk een grote bandbreedte. Er zijn allerlei varianten mogelijk. Er is één kandidaat die met kop en schouders boven alle anderen uitsteekt. Er zijn twee of drie even geschikte kandidaten met allen hun eigen accent. Of er zijn één of enkele kandidaten met het twijfelachtige predicaat “moet kunnen!” En helaas is ook de situatie dat er niet één geschikte kandidaat is. In het keuzeproces speelt de direct leidinggevende een belangrijke rol, maar ook direct betrokken collega’s hebben hun stem. In de praktijk wijzen wij kortom de kandidaat aan, waarover meerdere betrokkenen het eens zijn over diens geschiktheid zonder dat wij het eigenlijk weten.
Hoewel selectiegesprekken een beperkte voorspellende waarde kennen, is mijn ervaring dat in de praktijk het beeld over de ideale kandidaat groeit, door het voeren van deze gesprekken. Het – kort of lang - testen van de beoogde nieuwe medewerker voor afronding van de procedure, bevestigt in de regel de sterke en zwakke punten die je gevoelsmatig al kent. Mijn conclusie is: durf te vertrouwen op intuïtie als het profiel van de kandidaat helder is.
Sterke onderstroom in het proces van ontstaan vacature tot en met besluit over invulling
Hoe wordt in uw organisatie gereageerd als een medewerker zijn vertrek aankondigt? Vermoedelijk zal de top ieder vertrek aangrijpen voor een reorganisatie. Taken worden herschikt en mogelijk is invulling niet meer nodig als dit creatief gebeurt. Directe collega’s komen in de regel in het geweer. Zij zien de bui hangen dat het werk van hun vertrekkende collega wordt toegevoegd aan hun eigen takenpakket. De afloop van dit spel is ongewis. Soms wordt besloten een vacature in te vullen, al of niet met een gewijzigd profiel. Soms wordt de vacature niet ingevuld.
Het is een geijkt patroon in het proces dat ontstaat tussen het moment dat een vacature ontstaat en het moment dat wordt besloten tot invulling. Helaas is het probleem dat de analyse zelden volledig is. Dit wordt veroorzaakt door een sterke onderstroom die onvermijdelijk op gang komt. Als de top oordeelt dat invulling niet nodig is, kan dit opgevat worden als diskwalificatie. Deze diskwalificatie geldt niet alleen voor de vertrekker, maar voor iedere medewerker in dezelfde functie. Verder is het vertrek van een medewerker in de ogen van sommigen meer oplossing dan probleem. Als hierover verdeeldheid bestaat, is het niet chique om dit uit te spreken. Ook kan het vertrek van een medewerker uiterst pijnlijk zijn. Ken je het relativerende antwoord op de vraag “wat gebeurt als de beste medewerker vertrekt?” “Nu, dan is een ander de beste medewerker.” Soms is deze relativering niet op zijn plaats. Kortom, het proces verloopt in een geijkt patroon waarbinnen (soms onbedoeld) allerlei rekeningen worden vereffend.
Waarom is vacatures invullen moeilijk? Waarom kent dit een lange doorlooptijd? Waarom kost het veel tijd en geld?
Het antwoord hierop is simpel en complex tegelijk.
Het simpele antwoord op deze vragen, luidt:
- omdat wij tegen beter weten in tijd steken in het opschrijven van betekenisloze clichés en niet erkennen dat in de regel woorden tekort schieten om uit te drukken wat je zoekt
- omdat wij tegen beter weten in met veel mensen tijdrovende selectiegesprekken voeren die geen voorspellende waarde hebben te meer het profiel toch niet helder is
- omdat een goed besluit over hoe om te gaan met een ontstane vacature, chronisch verstoord wordt door een intern gedoe.
Het antwoord is complex omdat er geen eenvoudig recept bestaat voor het vinden van de balans tussen verstand en gevoel. Dit is nodig gedurende het gehele proces van ontstaan van een vacature - via een besluit over invullen - tot en met de daadwerkelijke invulling van de vacature.
Het is een groot probleem!
Er zijn grote problemen bij werving & selectie van nieuw personeel: het lukt onvoldoende om scherp te krijgen welke nieuwe kwaliteit gezocht wordt en het kost veel tijd, doorlooptijd en geld.
Met name de gewenste kwaliteit, blijkt regelmatig pas halverwege een procedure. Het wervingsproces stagneert, er is verdeeldheid in de beoordeling van kandidaten, etc. Er zijn dan al maanden verstreken, er is geld uitgegeven aan advertenties of bureaus en er zijn selectiegesprekken gevoerd. Je kunt niet helemaal zeggen dat het weggegooid geld is, maar efficiënt is het zeker niet.
Hoge kosten hebben te maken met werving & selectie, maar ook met kosten wanneer vacatures (zeer) lang openstaan. Bij sommige vacatures is dat snel te zien, bijvoorbeeld bij teruglopende verkoop. Soms duurt het lang bijvoorbeeld bij onderhoudsmonteurs. Te lang uitgesteld onderhoud kan enorme schade berokkenen. Ook in de zorg kan dit gelden: een verwaarloosde wond kan leiden tot ziekenhuisopname.
Hoge kosten is te meer een probleem omdat de arbeidsmarkt meer en meer dynamisch wordt. Werving & selectie is niet alleen nodig bij banen, maar ook nodig bij korte projecten (waarvoor iemand wordt ingehuurd of tijdelijk in dienst treedt). Er is dus een groot belang bij verlaging van kosten per ingevulde baan of project.
Joost Seijsener (JBMW organisatieadvies) brengt energie terug in organisatie, ook als het energieniveau bij mensen in een organisatie tot het nulpunt is gedaald. Hij heeft een dubbele aanpak. Enerzijds is er een sterke focus op het behalen van organisatiedoelen. Anderzijds maakt hij scherp wat mensen inhoudelijk bindt aan hun werk. In korte tijd is er energie in de organisatie gevolgd door meetbare verbeteringen in de organisatie. JBMW werkt samen met pLAN8 (www.plan8.nl) en binnen netwerkbedrijf Q-Search (www.qsearch.nl ).
Dit is deel 1 van een artikelenreeks over problemen bij het vinden van goed personeel. Wil je weten welke oplossing er is, mail dan naar info@jbmw.nl voor deel 2.
